互联网以它独有的一些特点，正改变着传统的组织定义，产生了无边界组织。面对互联网新时代，企业组织所面临的挑战及其应对之策可简单总结如下：
从组织协同方式上看，互联网对消费品行业企业的影响将是品牌驱动协同方式改变。因为品牌的核心是产品或服务在消费者心理中的定义和地位，而移动互联网时代是一个参与的时代、是一个自我归属的时代，这就产生了所谓的“粉丝经济”，从而在组织内形成了品牌驱动，带动研发、生产、运营等组织协同方式发生改变。
从组织战略上看，在移动互联网时代，未来企业可能会有四种常用的战略。“口战略”——就是用户入口战略，这往往是在开始阶段。“块战略”——就是平台战略，形成了有规模的用户入口后，平台就形成了。另一个就是“圈战略”——平台进行深度耕耘，扩大跨界经营，形成以某一强势平台为核心的生态圈。还有一个是“线战略”，未来移动互联网会有很多入口，一旦形成了入口之后，后台的很多产业会和入口进行合作，就形成了专业化合作的一条“线”。
从组织管理上看，未来很大的挑战是组织如何进行无边界管理。互联网带来了研发无边界、营销无边界、生产无边界，产生的新问题是：人员可能不隶属于这个企业，却又确确实实是这个企业的人力资源，也需要进行管理，而传统的一些管理机制和手段可能会失灵，这对组织来说是一大挑战。
组织能力重新定义和聚焦方面：基于前面所讲到的一些事实变化，及互联网携带的价值观，对企业的组织能力提出了新的挑战：第一，组织的第一个能力应是创新，企业之间的竞争就是创新能力。第二是快速响应机会的能力；第三是贴近客户、深化客户关系的能力。
对此，具体应对办法可参考以下建议：第一是建立内部创业机制。传统企业也必须安排一种机制，使得企业内部有创新、有产生新业务的环境和资源配置。第二是重新界定组织边界。企业要围绕着客户中心重新界定边界，把客户纳入到企业的价值创造过程之中。
组织边界的重新界定首先是要把企业开发过程的起点往前移，让客户参与研发的过程，跟企业一起来开发产品。其次，除了研发过程，客户也在介入企业的生产制造、物流管理。再次，对企业来说，还有一个重要的价值创造过程——营销过程。传统的营销过程是企业设计好推广概念，运用各种推广手段让消费者接受，互联网时代就不同了，比如小米，它把每一个消费者都当成一个传播中心。
用价值观凝聚组织能力方面：有学者认为，在通融互联、信息对称的互联网时代，组织建设要更多地依靠价值观。虽然价值观是多元的，可恰恰这个时候更需要价值观。因为企业跟客户、跟股东之间通融对称了，很多东西都摊到桌面上来了，它更需要有摊到桌面上的游戏规则，要有共同的是非判断标准和共同的价值立场。
从组织内部来说，也更需要价值观的统一。在外部世界快速、多元变化下，组织内部需要打通，不能再有部门阻隔和小圈子了，它需要一体化、需要价值观的统一，才能提高员工对公司文化的理解和认同度。
靠价值观来形成组织的凝聚能力，这是互联网时代要具备的一条非常重要的互联网精神。企业不能靠过去信息不对称情况下的“暗箱操作”，也不能仅靠流程、规则这些刚性的东西了，这时候它恰恰需要柔性的东西，文化价值观的力量变得更重要。
从组织体系来讲，组织必须思考如何围绕客户、围绕人形成一个价值创造网。尤其是要围绕如何焕发人的创新精神、激发人的潜能来形成价值创造网。
因为当你不知道敌人是谁，也不知道朋友是谁，四面八方都存在不确定性时，只有回归客户价值，围绕客户价值坚持微创新，才有可能会出现一个微创新带来一场颠覆式革命，就有可能救了这个企业。
因此，组织作为一个生态有机体，领导者以及组织最核心的应变之策就是要强调自我革命，即自我批判、自我超越、自我循环。这就是互联网时代要求组织和领导者具备的一种特性、一种能力。在此条件下，组织要从培养野蛮生存的能力转变为文明生存能力。
总的来讲，对组织的影响以及组织如何应对如下所述：第一，组织的轴心从围绕产品与服务到围绕客户、围绕员工的价值创造来进行。第二，组织结构从复杂、多层次和僵化转向简化、扁平、敏捷。第三，组织的权力重心呈现“倒三角”，真正授权给最了解客户、最了解市场的人。组织的权威从单一的行政命令权威转向专家权威与流程权威。第四，组织的内外部沟通变得无距离、无边界、无阻碍，内部沟通与交易成本最低化。第五，组织的协同模式由单一的线性协同转向跨业务、跨部门、跨团队的立体化协同模式。第六，组织效率从过去的点效率、线效率走向面效率与系统效率。第七，组织活力从来源于内部竞争到来源于自主经营和内部创新创业。第八，组织从封闭走向开放的有机生态系统。
总之，应对互联网时代的种种变化，企业可按照组织六要素：活力、效率、协同方式、知识共享、结构与速度、创新进行持续地追问和思考，在此过程中统一价值观、凝聚组织能力。
